五家头部餐企的自救路径：踩刹车华体会- 华体会体育官网- 体育APP下载、割肉、推倒重来

2026-05-11 11:09:19

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　　刘会平：巴比的改变有主动也有被动的成分。被动是因为，过去两三年餐饮行业的单店营业额平均下降了30%，我们也在下降。在这种情况下，不变革可能有大量的店关掉。

　　当然也有主动的成分，因为一个企业想要持久发展，必须时时刻刻都要去改变，要精进企业实力。我们改革的成效还是蛮惊人的，去年单店模型改变以后，有的单店营业额翻了一番，部分门店翻了三番。

　　我们有两个举措值得大家参考，第一，做全时段经营。原来巴比主要卖大包子，70%的营业额来自早餐时段。后来我们扩充了品类，增加了小笼包、汤、粥、拌面等产品，就能从早晨一直卖到晚上，做全时段经营了。经营空间也做了适当的扩大，门店面积从原来的20平方到现在的40、50平方。这些改变让我们的营业额提升了2-3倍。

　　第二，是我们2023年确定的“鲜食好吃”战略。我认为任何企业做餐饮，最终讲的都是产品质量。除了烹饪技法好以外，产品质量最重要的是食材好、新鲜。2024年开始，我们就下定决心全部用鲜肉。不仅是肉类新鲜，蔬菜也追求极致新鲜。虽然目前效果还不是特别明显，但是我相信这对以后的生意会有提升。

　　吴婷：过去两年，同样的市场环境，大家的选择却很不一样有人踩油门，有人踩刹车。您这两年，是主动选择了某个节奏，还是被市场推着走的？

　　周家萌：同乐餐饮来自新加坡，疫情之后很多餐饮企业都踩油门，开店扩张，还有一些国外的餐饮企业入驻新加坡。这时候餐饮业很卷，但我们的选择不是踩刹车，只是放慢节奏观察市场情况，优化现有的品牌。

　　目前，同乐餐饮集团有16个品牌，关于品牌整合和优化还有大量工作要做，所以这段时间不急于开店。

　　吴婷：同乐是较早将中餐带向国际的品牌之一。站在今天回看，您认为中餐走向世界，最大的障碍究竟是“口味”还是“认知”？当“快”意味着规模化复制，“慢”意味着精耕在地文化时，您如何在这两者之间做战略取舍？

　　周家萌：同乐餐饮是1984年创立于新加坡的企业，1992年第一次出海，到印度尼西亚的雅加达开店。因为新加坡小，我们创立第一个品牌的时候，就没想过只是在新加坡国内开店，一定要向国外拓店。

　　不管什么品牌，到另一个国家都要进行在地化，一定要接地气。比如印度尼西亚的雅加达跟泗水口味就不一样，在雅加达的消费者一般口味比较重。2004年，同乐餐饮第一次进入中国市场，在成都、上海、北京、武汉都开店，这四个地方的口味也都不太一样。所以我们必须进行在地化的改变。最近我们到菲律宾开店，菲律宾人的口味比较偏甜，比较喜欢偏向广东或者福建口味的产品。

　　所以每个地方都有每个地方的特性，不能因为我的菜在新加坡很受欢迎，就原原本本把这个味道输出去，这是不实际的。

　　刚才我们讲的这个主题是“快与慢、破与立”，我们刚进入一个市场的时候要快，要让更多人知道你的品牌。但是发展到一定阶段就要慢、要沉淀，要建立信誉，让消费者信任你的品牌，而不是继续快下去。

　　说到“破与立”，破很容易，立不容易。同乐餐饮是一家经营了42年的企业，经过好多次的变迁，能够生存到今天是因为过去敢于破和立。我们的创始品牌以前叫“同乐鱼翅酒家”，后来因为鱼翅在消费和环保层面引发争议，2015年之后，我们把“鱼翅”两个字从品牌名里取消掉了，叫“同乐酒家”，还对整个产品、门店设计全部进行了大修改，这是一次“破”。今天的同乐酒家以融合菜、粤菜为主，其他菜为辅。

　　“破”要放弃过去成功的经历，有时候还要放下面子。我们有些子品牌发展了二三十年，现在生意逐年在下降，并不是因为产品做得不够好，而是因为市场改变了，消费者口味改变了。同乐餐饮有一个子品牌叫“老北京”，开了30年，刚开始的时候生意特别好，但随着越来越多中国品牌入驻新加坡，老北京已经行不通了。因为在消费者的认知里，你叫“老北京”必须很地道。我们也面临“破”还是其他调整的选择。

　　吴婷：麻六记六年时间开了50家全国直营门店，麻六记川味小吃集开了近200家加盟门店，最近又在做一些新的布局和调整，比如开了小麻六记子品牌，这属于“快”。但在餐饮底层逻辑中，口味稳定性、员工培训是慢功夫。您在企业中，是如何建立机制来平衡这种“快”与“慢”的呢？

　　汪小菲：麻六记品牌自2020年创立，企业内部很多核心产品、核心业务都需要再巩固。麻六记集团看似是一个成立6年的企业，但团队在餐饮行业经历了将近30年，积累了很多经验，这也是我们面对市场变化时始终保持清醒的底气：企业怎么变得更好，提供更好的产品给消费者，才是最重要的。

　　第一，将麻六记川味小吃集的扩张改为品招模式，保证品牌的开店质量。从创业第一天，我们就在想怎么能跳脱传统的开店模式，通过其他的方式服务消费者。所以我们做了零售板块，把麻六记门店研发的产品转化为零售产品，比如酸辣粉、小旺肠，这占了公司营收的一大部分。

　　后来，我们发现酸辣粉有稳固的供应链和消费市场了。就把酸辣粉从线上零售搬到了线平米的商场店不等。一开始，麻六记酸辣粉线下店跑得很快，但为了保证开店质量，我们去年优化了机制，现在门店数在200家左右。

　　第二，按照国家的标准提升供应链质量。过去一年，在酸辣粉产品端，我们抛弃了传统的代工模式，开始重新研发产品、提升工厂加工品质。今年，全新的酸辣粉、复合调味品两大生产线将正式投产，确保产品的稳定还有供应的时效。

　　第三，不断打磨和提升我们的品牌。去年，我们推出了新品牌小麻六，因为我们看到了非一线地区这个更有活力的市场，数据显示，每年城镇新增就业1200万人，很多一线城市年轻人回到县城创业，他们的生活成本更低。小麻六就是看到了这样的市场，现在在石家庄和泉州开了两家店，把人均消费拉到70元左右。目前来看是非常成功的，最忙的时候单店一天可以接待700800人。

　　目前，我们既有麻六记直营店，也有麻六记川味小吃集的加盟店，未来小麻六也会依托各个区域的合作伙伴进行开店。

　　吴婷：麻六记是“线上+线下”“直营+加盟”一起做，您更侧重哪些业务？未来哪个业务是主流？

　　汪小菲：线上也好，线下也好，只是渠道不同。我们各个部门有独立的团队和负责人，都是独立核算。比如我们做直播、零售是一个团队，加盟体系是另一个全新团队。我觉得以老的惯性思维做新品类会有影响，所以我们都是独立团队、分开考核。

　　不管是做麻六记、川味小吃集还是小麻六，我们的基因始终围绕四川的口味延伸，唯一不变的就是背后的产品、人才、供应链的团队。

　　去年麻六记集团的营收增长了，但利润不是增长最快的一年，今年我们要继续优化。因为我觉得，做企业的本质就是为员工、消费者创造价值。

　　吴婷：现在有一些发展势头不错的细分赛道和餐饮品牌。您有没有注意到一些还不错的餐饮品牌或者说细分赛道，简单跟我们分享一下。在您看来，这些逆势增长的品牌、品类，有哪些共性特征？

　　白秀峰：我认为杭州餐饮界有“四小龙”古茗、许府牛、麦记牛奶和鸡柳大人。可能除了古茗，大家都是这两年才听说另外三家品牌的，因为他们都是这两年比较火，但是实际上在各自的品类中已经深耕了很多年。

　　第一，你选择的品类是有生命力的，是经过市场验证的，只不过今天可能换一种方式重新做。

　　第二，今天的组织能力跟过去完全不一样了，有很大的迭代。我们观察这些企业发现很有意思，他们已经不再像餐饮企业了，更像是互联网公司，给消费者的情绪价值满满的。

　　今天有很多人来杭州，可能都想顺带了解杭州餐饮。从经营角度，杭州餐饮有三点值得借鉴：

　　第一，务实。杭州餐饮是非常务实的，杭州的从业者，不管是“老登、中登、新登”都是极度务实，专注在门店经营。

　　第二，创新。杭州是“互联网之都”，是个数字化城市，杭州餐饮的创新意识是很强烈的，比如说扫码点餐最早是从杭州诞生的。

　　第三，节奏。今天的主题“快与慢”，用另外一个词表述就是节奏，大家怎么把握企业发展的节奏。比如杭州的老牌企业外婆家，创始人吴国平就经常聊“节奏”，他对于企业在什么阶段该加速还是收缩，对整个节奏把握很清醒。